降本增效，既是商业航天蓬勃发展的抓手，也是后者重要目标之一。目前业界普遍认为，如果把一些原本由航天体系研发和制造的零部件，改由高度市场化和工业化的社会供应链配套，可以大幅压低航天器成本。
但事实真的如此吗？
日前笔者跟踪了一个案例：我国一家无论设计、制造、品控、营收还是市场占有率都公认是赛道龙头的消费电子企业，接到了为运载火箭提供部件的订单。这家企业原本想象，凭借其丰富的工业综合能力，一定能快速交付物美价廉的产品。但现实出乎意料，整个履约过程充满挑战、磨合、反复甚至是争论，最终交付所需的时间和成本都超出预期，折射出两种体系深入工程文化方面的巨大差异，鸿沟远非一腔热情就跨越。
今天笔者就以访谈方式，简要介绍这次合作的情况、归纳分析其中的痛点、分享合作双方的思考和感悟，希望能对行业提供参考和借鉴。
以下甲方代表简称“甲”，乙方代表简称“乙”。
问：
请简单介绍合作内容
乙：这次是甲方的火箭需要搭载一个没有在国产火箭上安装过的科研载荷。航天体系内没有现成解决方案，而我们在民用消费品领域有相关经验。机缘巧合之下，双方商定由我们来提供产品，实现零的突破。
问：
这次合作什么感受？
乙：实话说，不大容易。第一次接到需求的时候，我们快速评估了公司的科研、试验和生产能力，觉得它完全处在公司的能力包线范围内，这应当是一次轻松的合作。但全套流程跑下来，虽然我们最终交付了合格产品，但时间、样品返工、沟通次数等都超出了预期。
问：
为什么会有这些问题？
乙：主要来自3个方面：
1、航天对质量管理的细腻度远超消费电子类产品。这或许触达行业质量管理逻辑差异的问题。
我们原先所开展的To C业务，质量管理主要关注结果。只要良品率满足要求，就对研发和生产过程不做过多要求；极个别残次品安排换、退、赔就可以了，除非是明显的大批次问题，不会有什么“归零”或者“举一反三”。这也不是偷懒，而是以我们国家的工业水平，哪怕管理方式简单一些，产品的质量和性能也都有足够冗余应对日常需求了。
但是在航天行业，当然这些也是我事后领会的，工况极限，高温、低温、振动、真空、过载一应俱全，火箭上了天就没有后悔药，因此对产品实行的是全流程质量管理，从设计伊始就要遵循严格标准，从方案、到工艺、到检验、再到记录，环环相扣，确保最终不仅产品合格，而且其验证过程也可靠可信。
举个原料采购的简单例子。假设这个部件需要钛合金，如果是消费电子产品，我们在市面上采购原料，检测合格就可以使用了。但如果是航天产品，首先得意识到钛合金也有很多子类，而其中只有一部分可以使用，这个分类就比消费电子行业详细得多；其次，只能从具备一定资质的供应商那里采购；第三，采购后还要严格检测。整个决策-采购-检测过程都详细留底备案，可以溯源。
这种严格管理带来的后果可能是颠覆性的。比如一个零件，既可以3D打印，也可以机床加工。论成本，可能3D打印非常便宜，整个消费电子行业都选它。但考虑到不同工艺带来的理化特性差异，航天业针对3D打印产品的过程管控可能远比机床加工严苛，这使得后者反而成为更理想选择。这些规律没人提前告知，全靠自己摸索和总结。
消费电子产品企业要进入航天领域，首先得适应管理哲学的变化。
2、沟通和学习比较复杂。上面提到的严格管理，可以理解也可以服从。但在合作中，我们发现甲方也不适应跨越体系的沟通方式。最开始他们只给出产品的技术参数，没有告诉我们除了交付之外，对过程管理还有那么多要求。结果过程中不断开会、不停协调，缺什么补什么、错什么重新做什么、不会什么就学什么，走一步看一步……打个比方，就像在只能往前看一步的情况下走迷宫-如果双方消除信息差，让迷宫一开始就全部展现出来，难度会大幅下降。
3、投入产出比问题。当然这次合作最终完成了。事后复盘，我们发现商业航天的采购量其实不大。就算中国所有火箭都安装我们的产品，一年也就几百上千件，更何况以后火箭还会复用，这会进一步压缩采购量。如果只看数量，跟消费电子产品、汽车、快消品领域比，可能不值一提。因此企业入局之前，必须考虑投入产出比。
问：
这些观点，甲方怎么看？
甲：对于管理方式，我们也和乙方做了多次探讨，“交心”之后达成了共识，虽然我国商业航天已经极大商业化，但现在和可预见将来，火箭昂贵以及商业航天公司资金和时间非常有限的事实都不会改变。因此，我们必须珍惜每次飞行试验的机会，全力确保其达到预期目的，而不容许失败在可以避免的低级失误上。事实上，经常“炸火箭”的SpaceX也有世界一流的质量管理体系，能够确保火箭炸在有价值的阶段，而不是提前白白浪费。因此，严格的质量管理不会妥协。
沟通方面，我们起初确实缺乏经验。我自己长期跟体系内成熟供应商打交道，这些供应商至少对行业标准和规范烂熟于胸，双方更多聚焦在产品性能上。与新供应商打交道，我一开始也想当然照搬，后来才意识到需要从0开始手把手带领他们“上道”。
说实话，我们内部也缺少合格的老师，懂技术的不一定吃透质量管理，懂质量管理的不一定深谙技术本质，很难一次性给新供应商“地图全开”。这就带来一个很现实的问题：如果当初找体系内供应商，虽然价格可能高一些，但隐性的沟通和时间成本都节省下来了。你作为甲方会怎样选择？
中途我确实动过换人的心思，后来还是公司支持我们坚持了下来。毕竟从长远看，供应链多样化有利于企业和行业的发展。以后大家一起慢慢学习、逐渐积累吧，也期望商业航天整个行业的标准化和体系化建设走向成熟，自上而下往往比自下而上来得快。
问：
这么多问题，你们怎么坚持下来的？
乙：最基本的还是契约精神吧，除此以外还有几个关键因素：
1、这件事虽然难做，但随着图景逐渐展开，我相信能把产品做出来。我们公司虽然之前没有航空航天经验，但管理、研制、生产、检验体系还是规范齐全的。只要路径清晰，完全可以满足航天产品的要求。我想对于其它正规制造企业，情况也差不多。
2、火箭虽然需求不大，但商业航天预期需求量大。现在低轨互联网星座、太空算力、地月经济带等概念已经提上日程，它们都与消费电子存在较强关联，是我们从地面走向太空，实现增值乃至溢价的第二曲线。因此谁先跑通跨界进入航天的方法论，谁就能占据先机。小生意撬动大未来。
3、即便第2条还需要时日，“航天级品质”对我们现阶段的品牌和营销也是巨大助力。
甲：同意以上。
补充一点，商业航天进阶到对太空资源的大规模开发利用阶段之后，唱主角的不再是我们火箭公司，而是“上天”的其它行业，比如AI、芯片、能源、机械、生物、材料等等。它们的共同点是都将在远离人类干预的环境长期自主工作，更多依靠设备自主决策和执行。在这种情况下，可靠性将成为成败的关键，而航天级别的质量管理，将是可靠性的可信保障。
因此从做大蛋糕的角度出发，我们也应该保持耐心，把其它领域先进企业引入商业航天。
业务走量有希望，全程管理是保障。
问：
最后还有什么想说的？
乙：回过头来看，撇开细节不说，“跨界供货”值不值得做、怎样做好，主要就2点：
1、现阶段，消费电子产品企业跨界进入商业航天，产品“走量”不大现实，更多是收获高水平的质量认可。这种权威背书怎样转化成现实收益？又或者没有收益也无所谓，有品牌效益就可以了？没有确定答案，需要消费电子企业自己想清楚。
2、真到了合作阶段，最重要的事情是整个质量管理体系“地图全开”。从研发、到生产、到测试、到交付整个流程，要求越细致、越明确越好。我们不怕困难也有能力克服困难，怕的是无意义的返工与浪费。
甲：同意。长远看元鼎证券，合作双方受益。无论是链主还是供应链企业，都相向而行，共创共赢。
元鼎证券配资平台：实盘穿透式监管如何识别真伪杠杆？提示：本文来自互联网，不代表本网站观点。